IT - Менеджмент

За последние годы обязанности менеджеров значительно расширились — количество подчиненных в среднем увеличилось вдвое. Это привело к ряду проблем: менеджеры чувствуют перегруженность, не успевая справляться со всеми задачами. Около половины из них испытывают сильный стресс и не могут уделять достаточно внимания каждому члену команды. Их подопечные реже добиваются выдающихся результатов и чаще увольняются.

Есть четыре признака, указывающих на риск провала команды под руководством такого менеджера:

1. Отсутствие самокритичности. Менеджер отрицает свои слабые стороны, закрывается от конструктивных замечаний, избегает делегирования и самостоятельно не принимает решения.

2. Недоверие команды. Сотрудники не верят в компетентность руководителя, не желают подстраиваться под его стиль управления и перекладывают на него всю ответственность.

3. Бесполезность взаимодействия. Общение с менеджером не приносит сотрудникам видимой пользы.

4. Рассогласованность целей. Амбиции команды не соответствуют способностям отдельных членов, много времени тратится на второстепенные задачи, и курс работы часто меняется.

Проявление этих признаков — тревожный сигнал для менеджера искать пути совершенствования своих навыков управления.

Кстати, об этом и многом другом можете почитать на канале "Самоучки IT (Управление проектами)" https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi

Шаг вперед в самообразовании

В динамичном мире проектного менеджмента для поддержания высокого профессионального уровня очень важно постоянно развиваться и повышать квалификацию. Традиционные методы обучения, такие как тренинги и курсы, конечно, имеют свою ценность, но современные технологии предоставляют нам доступ к целому спектру онлайн-ресурсов для самообразования.

Одним из таких ресурсов является бот для тестирования знаний по Scrum и PMBOK , разработанные Самоучки IT(Управление проектами) https://t.me/samvsepoimesh.

Это отличный инструмент для проверки и закрепления ваших знаний в области гибкой методологии Scrum и основ управления проектами согласно PMBOK. Бот предлагает серию вопросов различной сложности и подсчитывает ваши ответы, тем самым помогая выявить слабые места и направления для дальнейшего изучения.

Подобные ресурсы позволяют проводить самотестирование в удобное для вас время и в комфортной обстановке. Вы можете возвращаться к ним снова и снова, отслеживая свой прогресс и углубляя понимание концепций. Это особенно полезно при подготовке к сертификации или в ситуациях, когда требуется свежий взгляд на знакомый материал.

В заключение, онлайн-ресурсы, такие, как боты для самотестирования, являются полезными инструментами в процессе непрерывного обучения, предоставляя возможность выявлять пробелы в знаниях и ликвидировать их в удобном для вас темпе. Использование современных технологий позволит поддерживать актуальность ваших профессиональных навыков.

Ссылки на ботов в закрепе канала. Присоединяйтесь, пользуйтесь. Обратная связь приветствуется..

До встречи в следующей статье!

Сегодня я отойду от своих привычных статей, а вместо этого предлагаю вам с юмором пообсуждать термины.. Запущу серию коротких постов. В них  будет небольшой урок английского языка, где я рассмотрю несколько умных слов и аббревиатур, пришедших к нам с запада, которые мы не редко используем в нашей отрасли.

Итак:

SeCaas (по-русски Секааас произносится с придыханием) — это как раз не то, что вы подумали, и это не то, для чего хрестоматийные Равшан и Джамшут просили у «насяльника» отдельную раскладушку.

А на самом деле:

SeCaas (Security as a Service) — это бизнес-модель, в которой сервис-провайдер услуг безопасности интегрирует свои сервисы в корпоративную инфраструктуру заказчика. При этом совокупная стоимость владения для компании снижается за счет облачной архитектуры решений, оплаты сервисов по подписке и отсутствия капитальных затрат для заказчика.

Если зайдёт, продолжим составлять коллекцию..

В стремлении повысить эффективность бизнес-процессов и прозрачность операций многие компании принимают решение внедрить специализированное программное обеспечение для управления проектами. Ожидания высоки - ведь поставщики обещают централизованную платформу для коммуникаций, чёткое распределение ролей и сроков, экономию времени за счёт автоматизации.

Как отмечает Марк Килинз, вице-президент по продукту в Wrike, решение по управлению проектами - это "единый центр для всей команды, где отслеживаются задачи, хранятся файлы и происходит общение". Звучит заманчиво, не правда ли?

Однако, опыт показывает, что зачастую ожидаемые преимущества так и не реализуются в полной мере. По данным последнего отчёта Gartner, около 60% внедрений ПО терпят неудачу. Причина кроется в неверной стратегии внедрения.

Один из главных принципов управления изменениями гласит: "Прежде чем что-либо менять, убедитесь, что люди готовы к этим изменениям". Игнорирование человеческого фактора - самая распространённая ошибка при внедрении нового программного обеспечения или процессов.

Как отмечают многие эксперты, даже грамотно разработанная система не заработает в полной мере, если сотрудники не осознают ее ценности для себя. Люди редко меняются только по велению руководства - они должны понять необходимость перемен и принять их. Убедить команду в преимуществах новой системы управления проектами - одна из ключевых задач на пути успешного внедрения.

Будьте в курсе последних трендов в управлении проектами - подписывайтесь на канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi Это отличный источник для изучения продвинутых методологий и практик в сфере PM, а также полезных лайфхаков по повышению личной эффективности.

В этой статье я проанализирую 6 наиболее типичных "подводных камней", которые могут свести на нет усилия компании по оптимизации процессов с помощью специализированного ПО. Также предложу пути решения каждой из проблем.

Проблема № 1: Неправильный или недостаточный онбординг

Адаптация сотрудников под новую систему - одно из самых важных и трудоёмких мероприятий при внедрении. Перенос текущих бизнес-процессов, обучение персонала, настройка ролей и прав доступа в совокупности составляют полноценный "онбординг".

Менеджеры нередко пренебрегают этим этапом, думая, что "всё-само-образуется". Или проводят онбординг по остаточному принципу. В таких случаях неизбежны проблемы: сотрудники игнорируют обучающие материалы, не приходят на встречи по переносу процессов, а порой даже не осваивают базовые функции новой системы.

Решение очевидно, но критически важно:

1. Заручиться полной поддержкой руководства и вовлечь его в процесс онбординга. Менеджеры должны личным примером показывать важность изменений.

2. Выделить достаточное время на качественный онбординг. По возможности привлечь профессиональных консультантов по внедрению от поставщика ПО.

Проблема №2: Отсутствие поддержки со стороны руководства

Переход на новое программное решение - это не просто внедрение инструмента, а кардинальная перестройка процессов. Энтузиазм нескольких технически-подкованных сотрудников тут недостаточен. Требуется полная вовлеченность топ-менеджмента как на стадии внедрения, так и в дальнейшем.

Увы, нередка ситуация, когда руководители "спускают" решение в команды, но при этом не намерены сами его использовать. Подобное демотивирует сотрудников с самого начала.

Эксперт по изменениям Джон Коттер в книге "Впереди перемен" отмечает: "Едва ли не каждое организационное преобразование, потерпевшее неудачу в прошлом, потерпело крах из-за недостатка мощного укоренившегося лидерства на старте".

Чтобы избежать этой проблемы:

1. Убедитесь, что руководители сами активно используют систему и демонстрируют лидерство.

2. Проведите совещание с топ-менеджерами и определите, какие ресурсы потребуются для успешного внедрения.

3. Менеджеры должны регулярно встречаться с командами для контроля прогресса и решения возникающих сложностей.

Проблема №3: Недостаточное обучение

Какими бы продвинутыми ни были члены команды в техническом плане, обучение работе с новой системой управления проектами жизненно необходимо.

Сотрудники разные - кто-то быстро разберётся самостоятельно, а для кого-то новый функционал станет серьёзным вызовом. Неосвоенные возможности останутся невостребованными.

Распространённая ошибка - стремление "объять необъятное" и пройти курс по всему функционалу. Куда эффективнее фокусировать обучение на тех аспектах, которые важны для конкретных команд и пользователей.

Рекомендации по обучению:

1. Оцените, сколько времени потребуется обучить всю команду. Убедитесь, что оно доступно.

2. Проанализируйте специфику работы разных подразделений. Подстройте обучающие сессии под реальные задачи каждой группы пользователей.

3. Проводите обучение в небольших группах - это позволит уделять больше внимания индивидуальным вопросам.

Проблема «4: Восприятие системы как бессмысленной траты времени

Одна из самых больших сложностей - убедить команду в ценности нового решения для них лично. Если сотрудники не видят выгод, они будут воспринимать систему как очередную "модную игрушку" руководства.

"Даже грамотнейшее программное обеспечение не станет использоваться, если люди не понимают, какие преимущества оно им даёт".

Чтобы добиться вовлеченности команды:

1. Проанализируйте, какие проблемы в работе испытывают разные подразделения. Определите, как новая система поможет их решить.

2. Донесите эту информацию до команд. Покажите, что решение не просто повысит прозрачность, но и облегчит их ежедневные задачи.

3. Сфокусируйтесь на конкретных процессах. Например, продажники смогут вносить информацию по клиентам и сделкам напрямую в систему, избавившись от необходимости присутствовать на многих собраниях. А для отдела маркетинга появится единая платформа для управления контент-планом и кампаниями.

Проблема №5: Негативный прошлый опыт

Если команда уже использовала ПО для управления проектами с разочаровывающим результатом, преодолеть скепсис будет непросто. В памяти сотрудников свежи воспоминания о потраченных усилиях и бесполезном, на их взгляд, продукте.

Дополнительную сложность создаёт временной фактор. Решение внедрять новую систему в "горячий" для бизнеса период, когда команды поглощены срочными задачами, по меньшей мере, нецелесообразно.

Чтобы не наступить на те же грабли, предприняв следующие шаги:

1. Проанализируйте, что пошло не так при предыдущем внедрении. Выясните причины провала.

2. Задействуйте менеджеров по работе с клиентами от вендора. Их экспертиза в управлении переменами будет очень ценна.

3. Рассмотрите вариант приобретения профессиональных услуг по внедрению у поставщика решения. Так процесс пройдёт гораздо быстрее и безболезненнее.

Проблема № 6: Отсутствие необходимых интеграций

Система управления проектами позиционируется как единая hub для всех коммуникаций и совместной работы. Однако многие решения существуют словно в "изоляции", не имея нативных интеграций с необходимыми командным инструментами - Slack, Gmail, Adobe и прочими.

Отсутствие интеграций мешает сделать систему полноценным центральным хабом для команды, снижая её ценность. Наличие открытого API - обязательное требование к современным программным продуктам. Это даёт гибкость для создания новых интеграций по мере необходимости.

Рекомендации по решению проблемы:

1. Заранее составьте список инструментов, которые активно используются в команде. И оцените, какие из них интегрированы с рассматриваемым решением по умолчанию.

2. Если критически важных интеграций нет, но в целом решение подходит, изучите возможность создания нужных интеграций силами внутренних разработчиков или сторонних специалистов через API.

Внедрение системы управления проектами способно повысить эффективность бизнес-процессов, но только при грамотном подходе. Избегая описанных в статье "подводных камней" и следуя рекомендациям, вы существенно повысите свои шансы на успех. Помните, ключ к успеху - правильная стратегия внедрения не меньше, чем функционал самого решения.

Присоединяйтесь к Самоучкам https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi. Будем рады.

Определение KPI является важной задачей на каждом уровне управления. Вместо ориентации на общие критерии успеха компании лучше отталкиваться от конкретных целей конкретных подразделений. У каждого направления деятельности свои уникальные KPI.

Помимо KPI существуют и простые показатели (PI) для операционной статистики, их тоже важно учитывать.

KPI должен быть действительно ключевым, отражая суть деятельности. Определять много KPI неэффективно. KPI измеряет результат, явно соотносящийся с целью. Должно быть понятно, что значит его изменение и какое значение нормально.

KPI - лишь индикатор оценки результата, а не сам результат. Не стоит использовать KPI для доказательства заказчикам качества услуг.

Полезно формулировать KPI по принципу SMART: конкретный, измеримый, актуальный, привязанный ко времени. Но даже правильно определённые по SMART немногочисленные KPI важных целей не гарантируют качества услуг.

Причина - неверное применение KPI на практике.

Сотрудники забывают, что KPI - всего лишь индикатор, и начинают работать на его значения, а не на качество для заказчиков. Достигаются цели KPI, но услуги некачественны, возникают "отношения от неудовлетворённости".

Пример фокус на числе обращений и времени разговора, что ухудшает обслуживание.

Решение - разнонаправленные сбалансированные KPI, где достижение одних мешает достижению других. Например, время решения против числа повторных обращений. Но и этого может быть недостаточно, т.к. сложно предугадать влияние всех KPI на мотивацию.

Поэтому нельзя рассматривать KPI как самоцель для оценки и вознаграждения. KPI важны для выявления трендов по истории изменений и определения пороговых значений для действий. Например, при 50% допустимой недоступности услуги включать дополнительные меры.

Правильное использование метрик - это про взаимоотношения с людьми. KPI помогают понять ситуацию, но не должны становиться целями сами по себе, как температура при лечении - индикатор, а не цель лечения.

При хороших отношениях с заказчиками и сотрудниками они сами подскажут, что нужно для качества услуг. Тогда KPI можно использовать для выявления трендов и определения моментов действий. Только так метрики станут эффективным инструментом.

KPI должны применяться осторожно. Иначе может возникнуть ситуация "арбузного SLA" - когда показатели зелёные, но внутри все красное, то есть требуемые значения KPI достигнуты, но качество услуг низкое.

Ещё один способ мотивации, который часто используется неправильно - завязать оплату и премии сотрудников на достижение KPI. В этом случае будут обеспечены требуемые значения индикаторов, но совсем не факт, что таким образом будет обеспечено высокое качество работы.

Поэтому важно применять разумный подход в использовании KPI. Они не должны становиться самоцелью, на них нельзя полностью полагаться при оценке качества работы.

KPI - это всего лишь инструмент диагностики и выявления проблемных зон.

Аналогичные проблемы с показателями встречаются и в других сферах, не только в управлении ИТ-услугами. В экономике есть закон Гудхарта: "когда показатель становится целью, он перестаёт быть эффективным показателем".

Ключ к эффективному использованию метрик - построение правильных взаимоотношений с заказчиками и коллегами. Когда есть доверие и открытый диалог, гораздо проще получать обратную связь и определять действительно важные области для улучшения. КPI должны дополнять эту информацию, а не полностью на них полагаться.

В заключение, главное - помнить, что KPI просто индикаторы, а не самоцели. Они помогают выявлять тренды, ставить пороговые значения для действий, но не должны подменять собой оценку качества предоставляемых услуг. Необходимо тщательно продумывать систему KPI и сохранять здравый взгляд на их роль в общем процессе управления.

Множество полезных материалов, кейсов и экспертных мнений найдёте на канале "Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi

Если Вы дочитали до этого места, значит статья была вам интересна. Подписывайтесь на канал. До встречи в следующей статье.