Маленький зайчик бежит по лесу и спотыкается через ползущую через дорогу змею. Зайчик отряхивается, садится на задницу и застенчиво так говорит: "Вы знаете, я слепой от рождения, поэтому я вас не заметил, извините пожалуйста. А еще я сирота и поэтому даже не знаю, кто я сам такой..." Змея, немного придя в себя, отвечает: "Ты представляешь, у меня те же проблемы: я тоже слепая сирота и не знаю, кто я. Но мы можем поступить вот как: я тебя ощупаю и скажу на кого ты похож - ну и ты мне потом так же поможешь." Зайчик соглашается. Змея тщательно ощупывает его и говорит: "Ну, ты весь такой из себя мягкий, теплый, пушистый, на голове у тебя растут длинные ушки, а на заднице - маленький кругленький хвостик. Мне кажется, что ты маленький зайчик". Зайчик говорит: "Да, ведь я сам давно это подозревал, огромное тебе спасибо. Теперь моя очередь помочь тебе". Он ощупывает лапками змею от головы и до хвоста и долго что-то соображает. Потом неуверенно говорит: "Ты знаешь... ты такая гибкая, скользкая, вроде бы безрукая. Еще у тебя нет ни хребта, ни яиц... зато есть длинный язык. Мне кажется... ты, наверное, руководитель проекта или кто-то из высшего менеджмента, да?"
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
- Да, давай по порядку. А то я уже совсем запутался – как мне себя перед директором вести.
- Как-как? Хороший вопрос. На пенсии книгу, пожалуй, напишу: «Как вести себя с начальством, когда косячишь». – пошутил Рыскарь. – А если серьёзно - надо себя вести так, чтобы он перестал волноваться. Ясно же…
- Это что значит?
- Ну что здесь непонятного? Почему вообще люди волнуются и испытывают дискомфорт?
- Не знаю. – Саня решил не ударяться в дискуссию из вопросов и ответов.
- Потому что чувствуют неопределённость! Твои друзья из Клана Застывших как раз занимаются тем, что пытаются увеличить неопределённость, связанную с тобой. А ты должен делать так, чтобы её, наоборот, стало меньше. Чтобы неопределённость превратилась в уверенность в завтрашнем дне. Понимаешь?
- Не совсем.
- Ну вот смотри – какие там проблемы операторы накидали твоему директору на собрании? Любой пример.
- Тааак, сейчас. – Саня начал листать свой ежедневник. – Я тут где-то записывал… Вот! Например, лейка в душе не работает, замок в туалете неисправен, грязь в раздевалках и так далее.
- Ок, что ты с этим будешь делать?
- Сейчас возьму и напилю задач по списку на выходные мастерам. Чтобы к понедельнику всё исправили и подчистили. – Саня был доволен. По правде сказать, он не планировал так делать до разговора с Рыскарем. Почему-то это в голову не пришло. Сейчас же – это казалось прекрасной идеей. Его идеей! Мало того, что он чувствовал себя руководителем, так ещё и появлялись аргументы для разговора с директором – «Вот, мол, какие мы хорошие. Всё исправили. Нет причин волноваться». Однако, Рыскарь почему-то довольным не выглядел.
- Ты считаешь, что это прояснит неопределённость? Это про светлое будущее? Твой руководитель станет спокойнее, если услышит, что ты после люлей побежал исправлять косяки?
- Видимо, нет, раз ты таким тоном сейчас говоришь. – Саня огорчился. – А что тогда мне с этим делать?
- Главный принцип твоей работы должен быть: «Проблема может случиться, но она не должна повториться!» Именно такой подход может закрыть неопределённость в голове у директора. Он должен быть уверен в завтрашнем дне, что у тебя всё под контролем. Что ты не просто так замок в туалете починил, а что он больше никогда не сломается. Улавливаешь?
- Кажется да. Это опять про то, что нужно смотреть сквозь проблему в процесс? То есть нужно понять причину, по которой замок вышел из строя и устранить её? Например, неверная эксплуатация замка. Нужно учить людей пользовать замком!
Рыскарь откинулся назад и громко захохотал.
- Заставь дурака Богу молиться! Вот уж правда, долго запрягаем, но если уж начали, то не остановить.
- А что не так? – обиделся Саня.
- Да, в принципе, всё так. Ты верно начал мыслить. Но не в каждую проблему следует очень глубоко погружаться. Нужно иметь здравый смысл. Замком в туалете все более или менее пользоваться умеют. Может быть его и сломали из-за неправильной эксплуатации, но у тебя нет времени это выяснять. Иначе Рой тебя совсем погубит.
- То есть в этом случае в процесс смотреть не надо? Нужно просто починить? Но ты же сам сказал, что это не про светлое будущее…
- Почему не надо? Смотреть в процесс нужно всегда. Просто в этом случае тебе достаточно влиять на следствия, а не на причины. То есть чинить сразу, как только сломается.
- Понял, наверное. Можно наладить регулярные обходы, выявление поломок и устранение неисправностей. Так? – Саня задумался. - О! Есть идея!
- Давай. Жги! – улыбнулся Рыскарь.
- У нас же есть регулярные обходы уже. Как раз те, про которые главный инженер говорил на собрании. По безопасности. Можно же добавить пару пунктов в чек-лист, и они в общий отчёт попадут. А АХОшник как раз в подчинении Юрия Сергеевича, вот пусть и устраняет.
- Можно и так попробовать. Молодец! В конце концов, нет ничего страшного, если не получиться – попробуешь что-то другое. Но…
- Да что не получится то? Всё получится! – перебил Саня. Он с горящими глазами что-то строчил в ежедневнике. – Как раз пойду с главным инженером поговорю – предложу ему это. А на встрече с директором скажу, что уже начали совместную работу. Наладили контакт и сотрудничество, так сказать.
- Неплохо! – Рыскарь уважительно кивнул. – Разделение ответственности. Опять же, можешь про затронуть тему того, что кто-то кого-то послал. Извиниться за недопонимание…
- «Кто-то кого-то…» - проворчал Саня. – Ты его и послал. А Падла теперь разносит, что это я. Ну да ладно… Да, это тоже сделаю. И независимо от реакции Юрия Сергеевича, можно будет директору сказать, что конфликт обсудили.
- Как-то так. Чувствуешь разницу? Просто напилить задач мастерам или наладить процесс контроля через существующие инструменты, устранить недостатки и делать это на регулярной основе через взаимодействие с отделом главного инженера, выяснить и закрыть все недопонимания и конфликты. В каком случае неопределённость закрывается лучше?
- Понятно, что во втором. – Саня был доволен. - И всё это через призму одной маленькой проблемы с замком в туалете.
- Все остальные проблемы стоит рассмотреть с таким же подходом. Это тебе ещё одно задание (помимо задания про ДОМ) на выходные. И ещё кое-что: рассказывая эту увлекательную историю своему директору, ты должен помнить – кто главный герой.
- Как кто? Я, конечно.
- Нет, конечно. – передразнил Рыскарь. – Ладно, об этом позже. Светлое будущее твоего начальства, как не парадоксально, находится не у тебя в туалете. Пойдём – нам сейчас нужно с РОПом знакомиться.
Услышал тут от одного Рекрутингового агентства, что уровень менеджмента в России катастрофически упал после ухода европейского бизнеса. Не берусь судить о масштабах трагедии, но определённо имею что сказать по этому поводу.
Историю эту мне рассказал один большой босс европейского предприятия, которому довелось поработать в российской холдинге. Далее от его лица.
«Всё здесь наполнено знаками, тайными символами, каким-то странным этикетом и протоколом. Имеет огромное значение в какой последовательности поставить адресатов в письме, с кем поздороваться сначала, заходя на совещание, когда надеть костюм, как формировать доклад, что и в каком виде говорить. Ни в коем случае нельзя открыто называть проблему проблемой. «Временные сложности, затруднения, необходимо подумать о том-то…» Только не проблема.
Для примера – был тут один большой начальник, которого я окрестил «хорошее решение». Вот собирается большое совещание директоров, на повестке какой-то вопрос. Все по очереди высказываются, не предлагая никаких конкретных шагов. «Вот если бы попробовать то-то… Может быть посмотреть на это под таким-то углом… Вот помнится был такой-то опыт… Раньше вопрос решался так-то…» и всё в этом роде. И так несколько раз по кругу. Из пустого в порожнее. Все ждут «хорошего решения».
И тут после очередного высказывания, большой начальник поднимает хмурый взгляд и выдаёт: «Это хорошее решение». И все начинают наперебой соглашаться, хвалить предложенный вариант, поздравлять друг друга с чем-то, чуть ли не аплодировать. И так каждое совещание.
Так что жди «хорошего решения».
В последней фразе европейца заключён весь смысл и безысходность данной ситуации – вы не можете это изменить!
Для некоторых выходцев из западных компаний, такой менеджмент может оказаться серьёзным стрессом, сродни холодному душу. Оказывается, может так случиться, что всем будет глубоко наплевать на то, какой вы профессионал. Если вы органично не впишетесь в новую экосистему – вам несдобровать. Ждите «хорошего решения» … А пока ждёте, перечислю ещё некоторые отличительные черты новой реальности.
Авторитарный босс-стратег. Человек, для которого существует единственно правильное мнение – его. Ему некогда разбираться в деталях и анализировать. Он очень занят. Поэтому голоден до «простых» решений по любому вопросу. Ему эти решения с радостью преподнесут его лакеи из ближайшего круга. Если вы не в этом кругу – жаль… Ищите мостики.
Лакеи или паразиты. Как сказано выше – люди, имеющие прямой (или через одно-два звена) доступ к телу. Нередко делающие карьеру, находя (но не решая) проблемы в других подразделениях. Подробно описывал их методы здесь: Крысиные Карьерные бега. https://t.me/sanya_davay/51
«Напряжённые» планы. Порой живодёрские. Нужно 20% роста – поставим 40%. А вдруг выполнят? Ну а если сделают 20 – тоже норм. Почему 40? Ну есть же места, где так умеют. Плевать, что они шли к этому 20 лет. Ваша задача сделать тоже самое в этом году.
Директора. Скорее всего у вас будет много начальников из центра. Директор по развитию, по бизнес-процессам, по улучшениям, по экологии, по проектам, по новым направлениям, по продукту, по автоматизации, по стратегии и т.д. Их задача нагрузить из без того перегруженных исполнителей на местах (по мнению исполнителей на местах) дополнительными проектами, направленных на улучшения и разработку единых подходов.
Аудиты. Практически копия предыдущего пункта. Когда к вам приезжают из центра на аудит и рассказывают о ваших проблемах. Спасибо! А то я сам про них не знаю. Я сам могу приехать куда угодно и найти миллион точек роста. Вопрос в приоритетах и ресурсах. Но кому какое дело?
«Выдрочка» или имитация бурной деятельности. Будет очень много совещаний, вопросов, бесконечных обсуждений и … полное отсутствие ответственности за принятие решения. Все будут ждать главного босса с «хорошим решением». Терпите и ждите. Что ещё сказать?
Максимальная непрозрачность процессов. Задача управленцев на местах максимально отгородиться от внешнего мира для полноты власти. На словах – все считают такую ситуацию неприемлемой и активно с ней борются. По факту – имеем ещё больше проектов, направленных на улучшения и разработку единых подходов, которые превращаются в «выдрочку».
А ещё будут: круговая порука, мутные схемы по реализации отходов, агентские договора, фуфло-отчёты, кумовство и прочее.
Я не хочу сказать, что ничего нет подобного в европейских компаниях, но масштабы, по моему опыту, очень разные. Да, так далеко не везде. Но лучше быть готовым к плохому)
Конечно, мои наблюдения касаются ограниченной выборки того, где я был. У нашего менеджмента масса положительных качеств. Но если уже столкнулись с чем-то подобным, то надо действовать...
В следующий раз пройдусь по европейскому менеджменту. Там тараканы ещё по жирнее буду
Данный же пост был необходим в преддверии новых серий рассказа про Саню. В них будет результат моей рефлексии по поводу моих неудач и ошибок. Уверен, что было много моментов и ситуаций, где я вёл себя неправильно. И можно было по-другому. Даже если это не органично моей натуре.
Но тут уж дело каждого – где та красная линия, которую вы не сможете переступить. Особенно с учётом того, что у нас набирает обороты новый тренд – русский менеджмент.
Художник, часто отходит от картины в сторону и задумчиво смотрит на неё. Он видит картину целиком, он понимает впечатление от картины и прорисовывает детали. Он оценивает общие эффекты. Так получается необыкновенное, к примеру, улыбка Джоконды. Аналитик так же должен регулярно видеть организацию целиком. Прорабатывая детали организационной архитектуры, оптимизируя технологии и процессы, он регулярно смотрит на организацию целиком. Он выбирает наиболее важное, критичное и выигрышное, он демонстрирует окружающим то, что выбрал: особенности оргструктуры, ккчество коммуникаций, риски, проблемы, организационные изменения.
Демонстрация должна вызвать жгучее желание улучшений в мозгах руководителей, после демонстрации должны появляться изменения, ресурсы, планы, сроки. После реализации изменений, надо вовремя сказать, что всё хорошо. Вовремя остановиться. Популярна история про маму, которая по телефону переживает о том, как покушал сороколетний сын—гендир большой компании и у него давно всё хорошо. Мой аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон, говорит «мне пофиг», когда я по инерции продолжаю решать решенную проблему, когда-то важную, безусловно. «Мне пофиг», —говорит она, чтобы я не трогал её мозги по поводу ерунды. На многих предприятиях считают, что чтобы «увидеть организацию» достаточно метрик и показателей. Формируются целые отделы, чтобы их выдумывать. Чтобы рассчитать целевые значения показателей, чтобы придумать наказания за их недостижение… Пытаться увидеть организацию с помощью показателей—это то же самое, что пытаться увидеть окружающий мир через замочную скважину. Классический признак плохой системы управления на предприятии — это наличие отчётной реальности, которая отличается от действительности. Когда руководители заботятся о показателях больше, чем об износившемся оборудовании.
Это типичный проект организационного дизайна: построение объёмного управления. Рассмотрим предприятие, которое смотрит на себя исключительно через показатели и метрики. Нашей задачей является корректировка шаблонов принятия управленческих решений. Мы должны добавить в цепочку принятия решений проблемы, коммуникации, и другие нюансы. Эта задача имеет типичные вехи. Одни и те же.
Мы говорим подразделениям компании о том, что у показателей есть ещё и факторы. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Зачем видеть факторы, если можно и не видеть. Мы говорим, что факторы —это хорошо когда случается что-то плохое, они позволяют увидеть причины. Подразделения соглашается, информация становится многогранной и «обнаруживаются» противоречия: завышенное время выполнения работ, неверные причины сбоев, «незамеченные» проблемы. В подразделениях обнаруживается низкое качество данных. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Ситуация накаляется. Мы говорим, что некачественная информация — это ничего страшного, что нужно нечать управлять по-честному. Подразделения начинают управлять по-честному, возникают конфликты интересов. Оказывается, что разные подразделения по-разному трактуют одно и того же. Исходя из своих интересов, порой противоречивых, отличающихся от интересов организации в целом. Назревают конфликты. Ищутся виновные. Это пугает, нас воспринимают в штыки. Ситуация катастрофическая. К нам относятся так, как Поляки относились к Сусанину, который привёл их умирать в болота. Непонятно куда. Мы говорим, что виноватых нет и это нормально. Возникает ступор. Все привыкли, что у любого нарушения есть Фамилия, Имя и Отчество. Мы говорим, что расстрелы неэффективны и никто не будет убит, на нас смотрят, как на чокнутых, но верят. А куда деваться, если ты в болоте? Подразделения объединяются, начинают сотрудничать: сначала чтобы выкарабкаться из болота, а затем для пользы. Незаметно становится лучше. Подразделения начинают видеть организацию в целом, понимать непривычные неявные связи. Обнаруживается ценность коммуникаций, важность факторов, влияющих на проблемные ситуации и риски—плоские подходы в управлении изменены на объёмные. Шаблон управленческого решения изменён, он опирается на объёмную информацию. Отчётная реальность приведена к действительности. Мы уже не нужны. Но это нужно понять.
—Смотри, они сами для себя придумывают показатели. Сами договариваются о том, как лучше, давай подскажем,—говорю я аналитику, невозмутимой, как миссис Хадсон. Подпрыгиваю радостно.
—Мне пофиг,—звучит в ответ флегматичный голос.
—Смотри, они сами хотят видеть организацию в целом, говорю я на в следующий раз и снова подпрыгиваю, —давай поможем.
—Мне пофиг,—снова звучит в ответ. Назидательно и настойчиво. С намёком и выразительно. Я начинаю осознавать… Что нас здесь уже не нужно. Типичный проект организационного дизайна завершен. Чувствую себя той мамой гендира. Понимаю, что у гендира всё хорошо и нужно выпить шампанского. Это немного неприятно: чувствовать, что всё уже хорошо и ты уже не нужен. Определённо нужно выпить шампанское…
Мы живём среди шаблонов, опутаны ими, привыкли к ним и редко испытываем дискомфорт по этому поводу. На работе нами управляют правила, регламенты, традиции. В любви тоже есть свои шаблоны. И в сексе. В любви и на работе человек впадает в ступор, когда не знает, что делать и не может найти нужный шаблон поведения. Наблюдая за любовью, можно лучше понять роль шаблонов в экономике. Планы, регламенты, инструкции, технологические карты — это шаблоны, согласно которым работают экономические системы. Любовь так же полна шаблонов, использование одних шаблонов делает тебя и твою половину счастливыми, другие шаблоны ведут к страданиям. И в сексе.
Случилось так, что один мой знакомый Вася полюбил Ольгу: он терялся, немел и выглядел глупо, вместо того, чтобы целоваться. Ольга улыбалась ему глазами и всё. Ни одного шага навстречу и демонстративное дистанцирование. По вторичным признакам было видно, что Саня ей симпатичен и, возможно снится. Длительное время они молчали о любви. Больше нескольких лет, страдая. «Купи цветы, вызубри шутки, и —на абордаж!»,— говорил я, но Вася стеснялся. Он легко общался с обычными девушками, но тупил рядом с Ольгой. «С богинями нельзя, как со всеми»,— считал Вася(многие оправдывают свою скованность этим вредным шаблоном мышления). Вася много раз пытался сказать главные слова и прикоснуться, но отступал. Ольга считала, что настоящий мужчина должен уметь покорять сугубо самостоятельно и не помогала Васе. Длительное время они кружили вокруг друг друга в соответствии с неверными шаблонами поведения. Они снова и снова молчали о любви… Иногда, ни с того, ни с сего Ольга матерно ругалась на Васю.
На первый взгляд не просматриваются параллели между шаблонами управления и шаблонами любви—тут нужно присмотреться. Мы много лет так или иначе занимаюсь решением совершенствованием механизмов управления. Мы оптимизируем производственные процессы, регулируем метрики и показатели, совершенствуем механизмы выявления и решения проблем, реализуем организационные изменения. Мой флегматичный, как миссис Хадсон, аналитик считает: инструменты управления —это херня, если предприятие перестаёт видеть человека. Показатели подгоняются, данные искажаются: возникает дополнительная, отчётная реальность. Которая врёт.
Вася и Ольга не видели друг друга. Каждый был замкнут на себе. Они стали ненавидеть друг друга потихоньку. Возникает озлобленность, если твои ухаживания не приносят ожидаемого. Когда за тобой ухаживают не так, как ждёшь. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.
Возникает озлобленность, когда не работают инструменты управления. Руководители часто ужесточают инструменты управления, которые не работают. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.
Через какое-то время у Ольги появился альтернативный ухажер, пусть Саня. Яркий, он захватывал стремительно: шутками, улыбками и ложью, строго в соответствии с правилами(шаблонами) любовных сражений. Вася не умел захватывать женщин и ходил грустить в местный бар— прибежище пострадавших от любви. Однажды там мы пили с Васей виски.
—Я сегодня пошутил и она в первый раз рассмеялась,—сказал Василий с грустью,—Впереди были выходные, я ехал с ней в лифте. Она ехала домой, на первый этаж, я на четвёртый, к начальству. Она слегка улыбалась, идеально красивая и я вдруг сказал: «Не пей много!» Это прозвучало комично: нельзя запрещать пить богине… А Ольга рассмеялась и сказала: «Ты тоже не пей много». Я тоже рассмеялся: ведь я никогда не пью много.
—И чего ты такой грустный?—спросил я.
—Я почти год репетировал, как сказать о том, что она красивая, что люблю её, что хочу её, что она мне снится каждую ночь. Вместо того, чтобы сказать отрепетированное, я пошутил про какую-то ерунду про то, чтобы она не пила много.
—Мужчина, говорящий женщине о том, что хочет её, похож на ребёнка, который капризничает из-за игрушки в магазине,— сказал я. Мы выпили и разработали великолепный план захвата Ольги. Который не состоялся по трезвым причинам. Она вышла замуж за Саню. Вася тут же женился на даме невероятной красоты. Оба погрузились в период послесвадебных бед. Ольга развелась с Саней через полтора месяца. Василий развёлся через три .
—Ну, давай, покупай цветы и покоряй, ты знаешь много шуток,—сказал я Васе, когда он снова остался один.
—Не могу. Для меня Ольга—это боль. Сплошная боль внутри. И ничего больше…—сказал Вася, купил цветы и ушел шутить с кем попало. Продолжая любить Ольгу. У Васи выработался комплекс(шаблон) неудачника. Сделав множество безответных шагов к Ольге, он решил, что не сделает ни шагу вперёд. Он считал бессмысленным любое движение. В своей деятельности мы регулярно сталкиваемся с выгоревшими профессионалами, которые когда-то хотели изменить мир с помощью своего дела. Их часто очень сложно уговорить их на те или иные изменения, несмотря на то, что они когда-то о них мечтали. Выгорание формируется согласно довольно простенькому сценарию. Есть предприятия, которые следят за тем, чтобы у сотрудников не развивался комплекс неудачника.
Наука управления только-только начинает изучать поведенческие шаблоны сотрудников и масс в целом. Возможно, это слишком щекотливый вопрос, подвергающий сомнению слишком многое, чтобы говорить об этом вслух. Вместе с тем, правильное управление шаблонами поведения позволяет повысить эффективность любой экономической системы. И её устойчивость в условиях хаоса.
Большинство теряется столкнувшись с любовью. Человек—неведомая вселенная, легко ошибиться и потерпеть поражение. Стоимость ошибки нетривиальна: из-за любви сходят с ума и даже прекращают жить. Ольга — неведомая вселенная, у Васи были причины тупить из-за любви.
На работе тоже часто тупят, столкнувшись с неведомым. К примеру, часто руководитель уходит в отпуск и оставляет вместо себя технаря— эксперта, божественно-профессиональную природу которого признаёт весь коллектив. Человек, лучше всех диагностирующий сбои, быстрее всех настраивающий оборудование, человек, который знает то, что другие не могут прочитать, вдруг сталкивается с людьми. С ЛЮДЬМИ. Которым нужно говорить, объяснять, требовать результат, качество, дисциплину. Которые не слышат, не слушают и не слушаются. Эксперты часто теряются на руководящих должностях. Миф об их божественной природе становится неочевидным. Растерянность эксперта на должности руководителя сопоставима с робостью влюблённого. Крайне редко профессионалы линейного уровня становятся руководителями. Я бы ввел, показатель, характеризующий долю руководителей, которые добились существенных успехов на рядовых должностях.
Самая важная категория шаблонов — это сценарии поведения предприятия в экстремальных, неожиданных, непонятных условиях. В данном случае возникают следующие задачи:
• Прогнозирование экстремальных ситуаций и их исходов. Кто-то угадал, что Россия усилится из-за санкций и выиграл, а кто-то наоборот.
• Разработка, согласование и репетиция действий в случае возникновения экстремальных ситуаций.
• Формирование такой организационной культуры на предприятии, которая будет обеспечивать серьёзное отношение сотрудников к первым двум пунктам
Оставляя вместо себя того либо иного сотрудника хороший руководитель проговаривает шаблоны поведения в критических ситуациях: как отвечать на вопрос вышестоящего руководителя, как привлекать внимание аудитории, как не тащить всё самому. Он делится своим опытом, шаблонами поведения в критических ситуациях. На прогрессивных предприятиях ведут базу известных ошибок—это набор шаблонов, с обходными и готовыми решениями, направленными на снижение влияния сбоев. В ИТ такие базы предусматриваются практиками ITIL. Сейчас достаточно популярно сценарное планирование, при котором акцент делается не на сроках и результатах, а на разработке шаблонов, описывающих действия в тех или иных критических ситуациях. Процент предприятий, придающих большое значение управлению шаблонами поведения в нештатных ситуациях невелик, но это серьёзные структуры: Microsoft, IBM, Леруа Мерлен, Shell и т.п. Большинство российских предприятий относятся к базам известных ошибок снисходительно и не парятся. Пока
Ольга была классной, умной и красивой, но анекдотично простой. Вася рассказывал про театры и картины, блистал историями, а ей важно было, чтобы, как в сказке. Она прямым текстом говорила, что её никто и никогда не носил на руках. Однажды после водки Ольга сказала о том, что мечтает, чтобы из-за неё подрались, а Вася сыграл ей на гитаре стих Высоцкого. Хотя рядом хамили гопники и можно было исполнить мечту любимой девушки. К примеру, запретив хулиганам материться. У Ольги и Васи были разные ценности и разный язык общения. Их шаблоны поведения не состыковывались. Это довольно любопытная загадка природы: почему редко влюбляются друг в друга люди, с совместимыми шаблонами поведения.
Есть довольно знаменитый стих со следующими строками: «У каждой профессии «запах особый»… Не знаю. Я пахну так же, как учитель или вахтёр. Какой-то туалетной водой средней ценовой категории. А вот язык у каждой профессии действительно особый. У каждой профессии своя терминология, свои ценности, традиции и информационное поле. Всё это формирует шаблоны поведения сотрудников, определяет ценности, друзей и врагов. В период программирования я постоянно наблюдал почтение к разработчикам ПО со стороны неуверенных заказчиков. Я рассказывал самые смелые «правдивые» истории тогда. Внедрение крупных организационных изменений на предприятии начинается с задачи совместимости шаблонов ключевых стейкхолдеров и участников проекта. Это очень сложная и нервная работа. Которую не замечают. Если не провести эту работу, то одно и тоже будет значить для всех разное. К примеру, жопа — это для кого-то это ругательство, для кого-то часть тела, для кого-то критическая ситуация, а для кого-то, прости Господи— это объект влечения... Это наиболее сложная задача управления: заставить людей говорить на одном языке.
Ольгу воспитывал отец, полковник полиции. С шести лет она ездит на охоту, заряжает патроны, умеет освежевать дичь. В четвёртом классе она избила взрослую овчарку, за то, что та гавкнула под горячую руку. Вася любит танцевать Танго и посещает косметические салоны— он не понимает, почему у Ольги всего два свитера в течении года. Цель Ольги — свобода, а Василий ценит утонченные удовольствия. Они родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом, но ценят слишком разные вещи, чтобы беспечно болтать бесконечно.
Цели подразделения определяют поведение его сотрудников. Они могут противоречить целям других подразделений. Они часто противоречат целям компании в целом. Обнаружен любопытный случай в одном из аэропортов: чтобы грузчики быстрее доставляли пассажирам чемоданы, ввели показатель оперативности доставки грузов на ленту. Показатель характеризовался скоростью доставки первого чемодана. Показатель внедрили и оперативность доставки улучшилась. Разработчики показателя получили премию за улучшение за счёт усиления контроля. Грузчикам тоже было хорошо: они доставляли первый чемодан точно в соответствии с целевым значением— остальные чемоданы доставлялись как обычно. Работодатель навязывает шаблоны, работник разрабатывает свои шаблоны, позволяющие комфортней существовать в рамках ограничений работодателя.
Многие компании содержат так называемых фиксеров—это технари-эксперты экстра-класса. Которые выявляют недостатки управления и дают рекомендации по их перестройке. Они следят за оперативностью решения проблем, качеством данных, чтобы не врали в отчётах и не имитировали бурную деятельность. Читал несколько лет назад, что толи в IBM, толи в Microsoft, из-за фиксера расформировали целый департамент за очковтирательство.
Однажды Ольга всё-таки сделала шаг навстречу Васе и сказала, что любит. Она стала ходить в оперу. Она приходила туда в платьях с просторным декольте, и глубоким вырезом на спине. Она вызывала восхищение окружающих и ревность Василия. Удаляясь пудрить носик, она доставала фляжку с виски и становилась веселей. Вася мучился, но они были вместе. «А не надо было драться из-за меня понарошку, притворяясь»,—говорила Ольга, когда её осуждал кто-нибудь. «Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом»,—говорил Вася всегда.
Управление шаблонами — абстрактая и очень полезная штука, которая здорово усиливает экономическую систему. Делает её гибкой и устойчивой. Жизненный цикл большинства предприятий заканчивается упадком, но. Если заниматься постоянной перестройкой шаблонов предприятия, то оно выживает, несмотря на хаос и неопределенность. Поведение гибкого предприятия во время хаоса очень похоже на поведение яркого Сани, который однажды увёл у Васи Ольгу. Именно поэтому, перед тем, как говорить об оптимальном поведении экономической системы, я говорю о шаблонах.
Сейчас нас окружает хаос, нас окружал хаос в девяностые. Тогда хаосом управляли со стороны, сейчас хаосом управляем мы. Идёт борьба за управление неопределённостью. У нас есть что исследовать, не выходя из страны. Хаос несёт наиболее критичные проблемы для экономики. Технологии управления этим классом проблем вызывают восторженный наибольший интерес. У нас довольно много ситуаций, которые могут превратиться в хаос отраслевого масштаба, как минимум. Примером отложенного хаоса может быть слабость отечественных Баз данных. Представьте, что «по щелчку» отключатся зарубежные базы данных: Oracle Database, SQL Server, Hana и т.п. Представьте, что у вас не работают большие приложения. Разрекламированный переход на импортонезависимое ПО, пока имеет ряд недостатков, решение которых неплохо хранить в общедоступной базе известных ошибок. Представьте, управленческую задачу «Переиграть тех, кто «по щелчку» отключит зарубежные базы данных». Это же «Вау!»
Однажды мы сидели на берегу озера и кто-то спросил у Ольги с Васей:
—Зачем вы вместе мучаетесь, если каждый день скандал?
—Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом,—сказал Вася.
—У нас самый охренительный секс в мире,—объяснила Ольга после водки.
Они вместе около семнадцати лет, дома у них бардак и дети. Они ездят на старой audi 100, восьмидесятых годов выпуска и Ольга может начать кричать в машине. Он останавливается и какое-то время слушает. Собирается пробка и он наконец отвечает ей матерной решительной фразой. Через какое-то время она успокаивается и любит Васю. У неё синдром дефицита внимания и гиперактивности. Это болезнь. Она часто рассеяна. Он счастлив с ней. Потому, что она даёт ему то, что не всегда умеет дать нормальная женщина. Она даёт ему уважение и признание. И самый охренительеный секс в мире. Они живут по своим, необычным и, порой, неприятным шаблонам, но уже достаточно долго.
Таким образом, мы имеем пример небольшой экономической системы, ячейки общества. Которая сохранилась, несмотря на окружающий ценностный хаос и духовную энтропию, несмотря на старую audi100, бардак и детей дома.
Рылся в сети, искал информацию про да-да старт карьеры в ИТ (про тимлидство конкретно) и наткнулся на статью. Показалась интересной! Ссылку оставлю на неё в конце.
Всем привет!
Хотел бы поделиться некоторым количеством мыслей и выводов, которые я сделал, работая на такой непростой должности, как teamlead команды разработки.
Вообще, мой путь в ИТ начинался довольно спонтанно и я бы даже сказал, странно.
Преамбула
Чуть меньше года назад мне в Телеграмме позвонил коллега, с которым мы давно знакомы и который трудится в должности Head of IT в нашей компании. Коллегу зовут Слава.
И у нас состоялся примерно такой разговор:
С: Привет! Как дела? Я: Привет! Всё по-старому, много дел, зашиваемся. Объекты, сроки, люди горят. Жуть, словом! С: Ага, ага, понятно, да, ясно! Слушай, а как к ИТшечке относишься?
Я: Слав, ну, никак! Кибернетика эта ваша! Ничего не понимаю, сложно представить, слабо представляю, кто там работает и чем занимается.
С: Не хотел бы попробовать?
Я: Влезть в 31 год куда-то, где я нихрена не понимаю? Я? Человек у которого сто тысяч дел, вот-вот родится дочь и который работает по 13 часов в день, потому что жалеет подчинённых и пытается им помочь?.. Я: Конечно, давай…
Я думаю, что важно дать небольшое пояснение.
Я довольно давно работаю на существующем и по сей день месте работы. Если ничего не путаю, то порядка 8 лет (надо уточнить в Кадрах будет, кстати). Я пришёл работать сюда… Короче, простым водителем.
Карьера
Шаг 1. Водитель
Ездил от поставщиков на склад, оттуда на объекты, потом в офис, потом к поставщикам и так по кругу до бесконечности.
Именно тогда я понял, что моя сильная сторона, если хотите, талант- это общение и коммуникации, что называется, ртом.
На самых разных уровнях: от вредного охранника, который не увидел пропуск на мою машину и кладовщиков, которые вообще всё перепутали и отдали не тот заказ, до генерального директора, который задаёт мне вопросы по поводу просроченных оплат с нашей стороны (такое бывало, когда контрагент небольшой и генеральный директор занимался и оформлением УПД и прочих СФ) или бухгалтера, который не принимал доверенность из-за того, что я её заполнял при них.
Именно тогда я начал совершенно отчётливо понимать, что почти всегда и почти обо всём можно договариваться с людьми. Важно ловить настроение и понимать, что именно не так в той ситуации, в которой ты оказался. Как можно решить, что сказать, с какой интонацией, с какой скоростью и серьёзностью надо проговорить какие-то вещи, чтобы ситуация решилась в мою пользу.
Тезис №1
Надо учиться не использовать инструменты, приёмы, уловки или какие-то ещё инфоцыганные ухищрения, а контролировать себя, слышать людей и строить диалог таким образом, чтобы твой оппонент начал видеть в тебе не оппонента, а союзника (извиняюсь за высокопарные выражения. Так чуть проще понять, что имею в виду).
Мы тут, вообще‑то, не меряемся красноречием, а проблемы решаем.
и тут же
Тезис № 2
Избитая фраза «Признавать свои ошибки» как‑будто потеряла хоть какой‑то привкус прикладного применения в современном мире. Я считаю, что надо признавать чужие в первую очередь. Очень полезная штука как в жизни, так и в работе. Пусть даже это признание будет понарошку. Что‑то вроде: «Да, да! Ничего страшного, что вы не подготовили товар к отгрузке (Страшно! Очень! Это критичеки важно! Время 17:00, и я на другом конце города должен быть до 18:00! В пятницу!).
Но тут Ваши нервы и попытки ускорить бедного раздолбая‑кладовщика ещё больше введут его в ступор, он начнёт тупить совсем уж бессовестно и сильно, и Вы не получите ничего вообще.
Отвлёкся! Так вот!
На такой работе я проработал примерно полтора года и мне стало тесновато. Пообщался с начальником и…мы взяли в штат другого водителя, а я уселся на нашем маленьком складе наводить порядок.
Шаг 2. Начальник склада
Сначала было скучновато без такого потока взаимодействий, но потом я нашёл прелесть в самом процессе наведения порядка. Я придумал учёт (1С у нас тогда на складе не было, она была только в бухгалтерии) с помощью онлайн таблиц. Изучал формулы, их прикладное применение и примерно через пару‑тройку месяцев склад был идеален. Не боюсь тут себя перехвалить, потому что получилось на самом деле хорошо.
У нас появились транзитные ячейки, «удалённые склады», излишки. Я снимал остатки и закупки формировали свои запросы, снимая сначала остатки со склада.
Всё стало предсказуемо и очень прозрачно. Любой сотрудник в любой момент времени был в курсе, что же у нас там по ТМЦ (товарно‑материальные ценности). И...мне стало тесновато!
Пообщался с начальником и…мы взяли в штат другого кладовщика/начальника склада. Я же уселся уже в кресло помощника менеджера по снабжению.
Тезис №3
Надо общаться. Ну, надо общаться. И с боссами тоже! Вернее, с ними в первую очередь. По самым разным вопросам и на разные темы, но это надо. Но то ли мы устроены как‑то так, что «поближе к кухне‑подальше от начальства», то ли у нас какие‑то базовые настройки такие, что нам, ну, вот никак вообще неудобно (плохо, нелепо, не к месту) подойти и задать вопросы, которые интересуют. Может «так принято»...
Чтобы было проще браться за вопросы, которые Вас касаются напрямую, как мне кажется, надо перестать думать так, как Вы думали, расшориться и посмотреть вот с какой стороны.
Вставочка- немного про разговоры с боссом
У Вас есть работа. Работа- это когда Вы меняете своё время на что-то. Чаще всего на деньги 🙂. То есть, продаёте.
Эта метрика ясна, понятна.
Теперь взгляните не как сотрудник, а как собственник (или кто у Вас приниматель решений по вопросам Level UP-ов и прочих денег). Верно! Собственник покупает у Вас Ваше время. Все хотят сделать это как можно более выгодно, не правда ли?
Решение, которое я для вывел в сухом остатке- это общаться.
Важно не выпрашивать, а взвешенно и уверенно говорить, что Вы научились делать, что хотели бы делать в дальнейшем.
Также, не между делом, а прямо озвучить, что это нужно Вам не только для карьерных успехов, а для увеличения доходов. Да, прям для денег. В моей карьере такие разговоры помогали расставить точки над i.
Помните, кстати, что любой Ваш босс- это такой же человек (почти всегда). И он тоже избегает неудобных вопросов и разговоров.
Шаг 3. Помощник менеджера по снабжению
Я начал заниматься деятельностью, которая, как мне казалось, была соткана из моего предыдущего опыта в этой организации.
Тут тебе и разноуровневое общение, и понимание номенклатуры, и стремление к порядку, к соблюдению сроков и прозрачности!
Тезис №4
Всегда-всегда старайтесь избегать “секретиков”. То, что у Вас происходит, должно быть на виду всегда. Бóльшее количество косяков из-за непрозрачности. Во всяком случае, именно недоговорённости были причинами дурацких проблем (например, когда 2 или больше человека делали примерно одно и то же, тем самым задваивая работу и получая в финале 1 результат).
Собирайте совещания с коллегами, другими линейными руководителями, подчинёнными (про них напишу чуть позже), с другими отделами. Все должны быть в курсе всего.
Так вот.
Как уже говорил, я начал заниматься вещами, которые мне были близки: налаживал, чинил и придумывал. Начались задачи куда более серьёзные, чем просто пообщаться, начались деньги, дебиторские задолженности, договоры поставок, сроки, доп.соглашения и гарантийные письма, и много чего ещё.
Я был воодушевлён, признаюсь. Меня радовало, что я чего-то там решаю, на что-то влияю. И по причине того, что мне, как мы уже выяснили, периодически становится тесно, я довольно быстро дорос до полноценного менеджера по снабжению.
Мой дебютный проект, который я начал и не очень, кстати, успешно закончил, подарил мне 100 очков опыта вообще по всем процессам, думаю, которые вообще только возможны в коммерческой организации (вот от вопросов АХО до юридических вопросов и бухгалтерии). И со временем я стал ведущим менеджером по снабжению.
Сколько допущено ошибок я даже не возьмусь считать, но я всегда находил в себе хоть чуть-чуть сил на честность и говорил, что у меня не получилось.
Тезис №5
Попытайтесь научиться любить время и дарить его всем как можно больше. Себе в первую очередь. Это не эгоизм! Эгоизм- это когда кто-то хочет, чтобы Вы делали так, как ему надо. А делать что-то так, как надо Вам- здравый смысл.
Простите за долгое начало, осталось совсем чуть-чуть!
За время моего развития и компания развивалась, конечно. Росло число сотрудников, масштабы объектов, уровни сложности и, конечно, бюджеты.
Когда я устроился компания состояла из 13 человек, а на сегодняшний день их 500+. Считай, развивались вместе 🙂
Конечно, в определённый момент мне и в должности ведущего менеджера по снабжению стало тесно и мы пообщавшись с руководством пришли к выводу, что я делаю с нуля административно-хозяйственный отдел. Что ж, у бизнеса есть потребность, у меня есть энергия, силы и идеи.
Ну и, собственно, отдел был создан. Были наняты сотрудники, придуманы процессы, сделаны бюджет и регламенты. Всё шло ровно и хорошо. До момента звонка Славы (если забыли- это тот звонок из начала статьи).
ИТ
На своё первое ревью я ехал так. Вызвал такси с объекта, доехал до аптеки. Купил Глицин в шипучке, бутылку воды. 2 таблетки Глицина закинул в бутылку, выпил, вызвал такси и поехал на свой первый в жизни дейли.
Что могу сказать. Весь мой опыт и знания, которые я копил очень долго (у меня трудовому стажу в этом году 16 лет) как-будто вышел из чата.
Вот совсем.
Я сидел и смотрел на молодых людей, которые что-то говорят, над чем-то смеются и я, который вообще нифига не понимал просто сидел, молчал и улыбался. Честно сказать, я и сейчас, спустя почти год, не всегда понимаю, о чём идёт речь.
Слава меня мимоходом представил примерно: «А это у вас там Иван, он типа тимлид.» Что ж, спасибо, Слава:)
Я думаю, что период адаптации достоин отдельного повествования, поэтому его пропущу.
С какими проблемами и сложностями столкнулся, когда чуть‑чуть освоился. А на самом деле с весьма простыми:
Сложная коммуникация или отсутствие коммуникации в срезе Бизнес-Продакт-Разработка;
Плохо описанные или не описанные вовсе задачи для разработки;
Непрозрачные процессы формирования задач (что/как должно работать/зачем вообще надо/как будет сочетаться с тем, что уже есть и т.д.);
Нерегулярные встречи внутри разработки;
Неопределённость;
Отсутствие сроков выполнения задачи;
Неполная команда;
И ещё всякого а-ля командное настроение, организационные вопросы и прочее.
Поскольку я не только управлял командами, но и формировал команды (правда в других отделах и сферах, если угодно), я отчётливо понимал, что мне нужен прикладной опыт того, как работает разработка и тут я совершил первую ошибку.
Ошибка
Я начал изучать информацию, которую находил в интернете. Всю. Любую. Много. Выбирайте тщательно, что читать и на что обращать внимание. Отчасти могут помочь книги «Как пасти котов» авторства Дж. Ханк Рейнвотер и «Мама, я тимлид» Марины Перескоковой. Там можно найти ответы на некоторые вопросы, которые возникают в самом начале пути, если у Вас нет опыта руководства и некоторые рекомендации.
Например:
Как привыкнуть к роли руководителя
Как руководить собой
Как организовать успех
Почему не надо замалчивать успех
Как и зачем надо делиться задачами
Как продумывать нагрузку
Потом я отказался от столь шквального получения информации и решил для себя, что лучший для меня вариант- это планомерное погружение, чтобы избежать кессонной болезни.
Я честно на одном из дейликов сказал команде, что не понимаю в том, что они делают, но готов вникать, параллельно помогая с процессами внутри команды. То есть у нас получился неплохой симбиоз- я чиню процессы, команды чинит мои хардовые скиллы. Опять же, очень важна честность и прозрачность. Я такое прям проповедую.
Итак, наши проблемы. 1.Сложная коммуникация или отсутствие коммуникации в срезе Бизнес-Продакт-Разработка.
Поскольку я давно работаю в организации, то у меня не было каких-то особых проблем с тем, чтобы объяснить команде, почему Генеральный директор выдаёт именно такие распоряжения или почему мы начинаем делать те или иные вещи, вот, именно сейчас. Важно отметить, что мои ребята находились в небольшом вакууме. Его, собственно, и разгерметизировал. Я долго и терпеливо отвечал на вопросы. Признаться честно, делал это с удовольствием.
Пообщался с продактом и попросил его подготовить красивую презентацию, на которой он отобразил все лиды, деньги с продаж, показал roadmap, ответил на вопросы. Как следствие, у разработчиков, которые были заключены на 3 этаже появилась информационная форточка, откуда дует пониманием.
Итог- команда не просто работала в каком-то там юридическом лице, а в понятной крутой организации, которая понятно чем занимается, что делает, какие занимает позиции на рынке и зачем они, то есть разработчики, трудятся. 2.Плохо описанные или не описанные вовсе задачи для разработки
Не буду долго описывать, как решился этот вопрос. На самом деле мы просто взяли в команду крутого бизнес аналитика со столь нужным нам опытом системного аналитика. И у нас починилась поломка формирования описательной составляющей задач. Мы и до сих пор стремимся к тому, чтобы получая тасочку в работу, программист говорил: "Угу, понятно" и просто приступал к реализации.
Безусловно, предела совершенству нет и мы постоянно стараемся сделать как можно лучше описание, помятуя о том, что лучшее- враг хорошего.
Итог - задачи обрели своего переводчика с менеджерского языка на язык технический. Стали понятными исполнителям.
3. Непрозрачные процессы формирования задач (что/как должно работать/зачем вообще надо/как будет сочетаться с тем, что уже есть и т.д.).
Если честно, мы до сих пор работаем над этой вещью.
Это сложно. Сложно потому, что в наших реалиях Продакт - это своего рода Генеральный директор продукта, который отвечает за деньги, за репутацию нашего продукта. Он проводит очень много время на встречах, например, с отделом продаж и времени на то, чтобы объяснить, зачем мы именно сейчас делаем ту или иную вещь катастрофически не хватает, но... дьявол, как известно, в мелочах!
И даже тут придумался способ, который известен как Product refinement document. Если вынести основное, то при формировании задач наш любимый Продакт как бы отвечает на вот такие вопросы:
Список требований к конкретному продукту
Если немного расшифровать, то документ с требованиями к продукту (PRD) - это документ, содержащий в себе все требования к конкретному продукту.
Он описан так, чтобы участники команды (разработка, дизайн) могли понять, что должен делать продукт или функциональность. Как правило, PRD НЕ ДОЛЖЕН предвидеть или диктовать, как продукт будет это делать.
С помощью таблицы выше предлагается описывать глобальные функциональности или функциональности затрагивающие большое количество элементов системы, редизайн различных флоу, страниц или вкладок. Различные мелкие исправления с помощью этого документа описывать не надо.
Итог- появилась прозрачность не только каких-то отдельных элементов для каких-то отдельных частей команды, но и в целом все всё начали понимать и видеть. И глобальный извечный вопрос: "НАХРЕНА ЭТО ВООБЩЕ НАДО" стал звучать всё реже :)
К тому же качество кода растёт, поскольку разработчик стал видеть чуть шире
4.Нерегулярные встречи внутри разработки
Мы работаем по двухнедельным спринтам и у нас было планирование. По нашей традиции проводилось оно по четвергам, каждые 2 недели (то есть аккурат в момент окончания старого спринта и начала нового).
Обычно планирование длилось 2-3-4 часа и выматывало людей, которым задачи планировались и которые эти задачи планировали.
У UX/UI в январе висели сделанные ими в ноябре задачи, а QA почему-то были вообще в стороне. Непорядок!
Что сделалось:
а) По средам, перед планированием, начали проводить предпланинги (с нэймингом у меня плохо, факт). Предпланинг- это встреча по стекам (то есть дизайн отдельно, бэкенд отдельно, фронтенд отдельно), которая проводится до планирования с целью ознакомления разработчиков с задачами. Также на этих встречах Продакт отвечает на вопросы, если таковые возникают, дизайнеры показывают, чего они там нарисовали (дизайнеры просят говорить не нарисовали, а напроектировали). На всех встречах присутствуют тестировщики, которые могут сразу рассказать, что может сломаться, что на что может заафектить, на что надо обратить внимание.
И вся эта компашка уже снижает уровень непрозрачности вообще до минимума. Приятный бонус- вся команда в курсе, что делает вся команда и время планирования сократилось. Сильно. Самый короткий планинг занял у нас 13 минут. Потому что все всё знают, все оценили свои задачи (стоит сказать, что мы используем оценку сложности задачи- это sprint point. В спринт у разаработчика не может быть более 16 SP и не может быть двух задач по 8 SP).
b) Дизайн-ревью. Каждый понедельник, в 14:00 мы (тимлид- это я, Продакт, бизнес аналитик, дизайнеры, тестировщик и... ведущие специалисты каждого стека) собираемся и смотрим, что же там нарисовали напроектировали дизайнеры. Что-то отправляется на переделку, что-то проваливается в работу.
Зачем тут разработчики и тестировщик? А это потому, что у наших крутых дизайнеров богатейшая фантазия :)
Итог- не могу сказать, что стерильно, но стало в разы лучше с понимаем того, что мы все тут делаем и за что нам платят. Никаких секретиков между стеками.
5,6 Неопределённость, Отсутствие сроков выполнения задачи
Соединю эти пункты. Вообще, неопределённость определённо (опа, каламбурчик) сходит на нет. К сожалению, это небыстрый процесс. Я не сильно топлю за то, что мы должны к какому-нибудь понедельнику или началу нового месяца иметь 100% определённость в том, что у нас происходит. Всё-таки к нам спускаются задачи от бизнеса иногда и меняются приоритеты в дорожной карте, что не способствуют продуктивности. Но у нас такие данные. С ними и работаем.
Про отсутствие сроков выполнения задач, на самом деле, ответил выше. У нас появились SP, у нас есть адекватный и причёсанный roadmap. Разработка с хладнокровностью Лаврентия Берии разбирает свои задачи. Превращением эпиков в атомарные таски занимается бизнес аналитик.
Итог. Продакт шарит и доверяет разработке, разработка ещё как шарит и доверяет продакту.
7. Неполная команда
К решению этой проблемы подошёл со всей ответственностью и из 9 мы превратились в 17 человек.
Команда стала большая:
- 1 тимлид (это я, кстати) раньше не было - 3 мобильных разраба (их и было 3) - 4 тестировщика (было 2) - 2 дизайнера (был 1) - 2 бэкенда (был 1) - 4 фротнендера (было 2)
Сейчас всё хорошо :)
8. И ещё всякого а-ля командное настроение, организационные вопросы и прочее
Как и говорил, я довольно давно работаю в организации и совершенно просто и несложно решаю вопросы своих ребят в бухгалтерии, у юристов, по больничным и отпускам. То есть я стремился сделать так, чтобы разработчики разрабатывали, а не ходили куда‑то, чтобы получить справку с места работы:)
Командное настроение чинилось своим примером. Я подходил и подхожу к каждому периодически с вопросами: «Всё ли получается? Не нужна ли помощь?»
Каждый день я здороваюсь и прощаюсь со всеми за руки. Прям обхожу каждого. Я хвалю своих ребят на каких‑то общих встречах публично. А, вот, ругать (ну, как ругать, по факту срыва срока, допустим) всегда предпочтаю 1 to 1.
Собственно, к чему весь этот текст.
Мой вывод, в общем, в том, что если ты кем-то руководишь, то тебе, как-будто, не очень нужны какие-то инструменты. То есть они, конечно, нужны, но всё строится на общении, на адекватности, на доброте и дружелюбности. Также важно понять, когда тебе сели на шею! Также я убеждён, что сначала ты взаимодействуешь с человеком. С его хотелками, с его состоянием и настроением, а уж потом только с коллегой или подчинённым. Кстати, про настроение. Я также за много лет управления убедился, что надо управлять эмоциями. Важная штука, попробуйте!